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波司登:四面出击 多品类协同战

发布时间:2020-02-05 09:55编辑:最新资讯浏览(153)

      


     

      波司登可以算得上是品类之王。据中国行业企业信息发布中心的统计数据显示,波司登集团的四大羽绒服品牌(波司登、雪中飞、康博、冰洁)于2012年的总市场份额达到40.1%,第17次位居行业首位,然而波司登一直想做的事却并不仅仅是羽绒服。

      集团化是服装企业成熟与发展的必然趋势,也是下一条实现增长的必然路径。对于波司登来说,从单季商品向四季化产品结构转型的布局,已经折腾了九个年头。从无到有,由少及多,进而过渡到由多到精的转变。

      第一阶段:股权投资,借船出海。2007年10月,波司登登陆香港联交所时,董事长高德康表示:要创立休闲和其他四季服装品牌,并且要通过收购国际一流品牌丰富波司登的品牌组合。其希望在未来三年内,包括休闲服装等非羽绒服业务占到公司营业额的10%。2008年,波司登男装在英国萨福克县和林肯郡的两家专卖店正式开业。

      第二阶段:自己掌舵,四面出击。2010年3月,波司登推出了都市时尚风格品牌BOSIDENGVOGUE,此后又推出了高端男装品牌威德罗。同年,波司登控股休闲服装品牌摩高,推出瑞琦女装。2011年,波司登控股童装品牌叮当猫,斥资8.9亿元收购女装品牌杰西70%股权。四面开花,也带来了更多的复杂和烦恼。

      第三阶段:修正航线,注重实效。2012年,波司登的非羽绒业务进入调整期。转让了上海兰博星儿童用品有限公司51%的股权,暂时中止了在童装领域的试水。接着,波司登终止了与街头潮牌洛卡薇尔的合作,此外,其非羽绒业务还关闭了部分店铺。2012年财报显示,其非羽绒服业务店铺网点比去年减少246家,其中“波司登男装”减少146家。

      2013年6月底,波司登公布了2013上半年业绩:收入93.25亿元,同比增长11.3%,每股收益却同比下降25.9%,其中非羽绒服业务销售收入同比下降5.3%,占波司登集团总收入的比重从上一财年的16.1%下滑到13.7%。业绩发布后,一石千浪,多家投资机构降低对波司登的评级。显然,投资者们对波司登在非羽绒服业务上的发展并不满意。

      但波司登四季化之路的方向并没有问题,只是它的战略太过曲折。其一,多品牌稀释品牌形象。在羽绒类市场中,波司登品牌是龙头品牌,占所有羽绒业绩的60%以上,需要其他兄弟品牌侧翼进攻来保护其市场地位。男装市场显然不同,特别是中高端男装不是大众级的市场,波司登男装的品牌矩阵让营销资源、品牌形象、商品策划设计等过分稀释,给市场留下大而不强的整体印象;其二,渠道策略不清晰。国内男装分为宁波甬派男装、泉州闽派男装两大派系,都通过前期的市场积累在男装领域占据了重要的席位。作为后来者,波司登很难全线出击。要快速见效,就要开放市场让加盟商经营。而加盟商经营的市场更多分布在二三级市场,甚至四级市场,这与其中高端的市场定位又产生了冲突。

      波司登也意识到自身的问题,开始着力调整。波司登在2012年的财报中称,男装在订货指标上要给加盟商松绑,并且关停了部分经营不佳的店铺。2013年年初,引进原美邦服饰副总裁程伟雄,程伟雄曾主导美邦服饰“大城市直营大店+中小城市标准店加盟”的渠道模式,波司登力邀其加盟,有意通过渠道模式创新重振波司登男装。这些举措已经开始见效,波司登将“批发模式”为主的形象改变为“零售店”及“品牌店”,在提升单店效益的同时继续开出新店,门店的选址从过去贴近服装批发市场转变为与百货店、购物中心合作,逐步提高品牌形象。此外,波司登2013年以江浙市场为中心,重点在二三线市场开出直营门店,深耕区域市场。以往直营的北上广,则尽量变更为授权经营。

      波司登的多品牌转变虽然算不上成功,但也是重新认知自我、突破自我的过程。在这个过程中,也许要经历痛苦,但不改变就要被淘汰,这就是向上的力量。

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